酒店餐飲——國際酒店管理集團的要害?
2015-06-19
對于大多數國際酒店管理集團來說，餐飲很難成為它們的強項。多年前看似正確的做法——將客房業務作為酒店經營的重心不再行得通。
今天，酒店業主可以通過餐飲加盟或與名廚合作等多種方式經營酒店餐廳。因此，國外酒店管理集團應將酒店餐飲業務當作一塊獨立經營的業務，制定獨立的經營計劃。
就其收入構成而言，過去任何酒店的餐飲收入都是由客房銷售活動帶來的。有時候，國際酒店集團的餐飲業務被當作酒店管理經營的附屬，餐飲是為了配合客房的銷售，酒店餐飲最重要的兩個服務就是早餐和送餐服務。
這樣很少有酒店集團將酒店餐飲當作一塊獨立的業務來經營;因此酒店餐飲很難實現獨立餐館飯店的高收益。餐館飯店獨立經營，爭取到了大量客戶，而大多數酒店餐廳只是服務少量的酒店入住客人。
除此之外，酒店餐飲部對酒店盈利增長的貢獻不到客房部的一半，這也促使酒店集團把重心放在酒店客房銷售業務上。另外，由于酒店預算決定一切，成本效益分析和投資回報率分析都會促使酒店管理集團將重心放在酒店客房銷售業務上，因為只有這樣才能實現營業利潤總額——酒店管理集團獲得管理費用的衡量標尺。
今天，對于國外酒店管理集團不滿的業主有各種機會通過加盟或與名廚合作建立酒店餐廳。國外酒店管理集團要確保它們能夠掌控酒店餐飲對酒店業務的影響。當酒店餐飲利潤率降到某一個點時，酒店業主會迅速做出反應，探索是否要進行酒店餐飲外包。酒店管理集團所要做的就是讓酒店餐飲對公眾尤其是酒店當地社區具有吸引力，提高酒店入住率，提升酒店餐飲業務。
更加重要的是酒店經營者和酒店業主需要改變觀念，酒店管理集團現在應當積極將酒店餐飲看作酒店的一塊獨立的業務，分別制定業務規劃。每個酒店餐廳的經營規劃應當包括餐飲收入和利潤目標、人員配置、資本開支、經營理念、菜單、營銷計劃等等。
同樣，酒店業主需要不斷提升管理水平，制定酒店管理集團問責制度，確保酒店管理集團經營業績達到不同酒店業務的經營要求，包括餐飲，不能僅僅是達到籠統的營業利潤總額目標;這樣每個人就會各司其責，完成酒店經營目標。
