餐飲業學海底撈，海底撈學誰？
2015-06-25
餐飲業學海底撈，海底撈學誰？看了這篇文章，你就曉得，學海底撈的“服務”只是競爭力的皮毛，真正的“大殺器”，其實是學習力。海底撈學習麥當勞，在全國建立了四個現代化物流中心；海底撈借鑒美國的小費制，推出了自己的計件制度；海底撈甚至拉開“龍頭老大”的面子，學習巴奴毛肚火鍋，并且一口氣推出了八種毛肚，七種菌湯。這就是網絡世界上的狠角色：很多人比你美、比你有錢、比你背景好，還比你努力一百倍！
海底撈的10年取經史:誰“有才”學誰！
小米口口聲聲要學習海底撈，樂視網掌門家賈躍亭則把張勇請去講課，而西貝筱面村甚至派臥底去海底撈學習。但是殊不知，被頻頻學習的海底撈，在過去十年里也保持著高效的學習力。
2015年4月，在海底撈新品試吃會上，一位參與者在社交媒體上“興奮地”吐槽：在海底撈的新品研發試吃會上，“慘無人道”地讓吃了七種不同的菌湯，八種不同的毛肚，還有隨便點的澳洲和牛。這一消息，似乎令巴奴毛肚火鍋“亞歷山大”。
作為業界最近崛起的黑馬，巴奴毛肚火鍋提出“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，曾被視為挑戰海底撈的火鍋企業代表。而其自十幾年前創業初期即主打的產品正是毛肚和菌湯。
如此一來，海底撈這次力推的新品，就有了可以多種解讀的意味。有人認為，這是海底撈在“反擊”巴奴。有人認為，這是在“拷貝”巴奴。我倒認為，應該用一個“中性色彩”的詞——“學習”。其實有心人會注意到，海底撈似乎并非第一次學習巴奴。
早在2009年，巴奴進入鄭州后，其核心產品牛油鍋底一度令消費者趨之如騖。沒過多久，之前只賣清油鍋底的海底撈就在全國同樣推出了牛油底料。2012年，巴奴業內率先推出青椒鍋底后，海底撈同樣采取了迅速跟進。
翻開海底撈的成長史，分明就是向優秀者學習的歷史。2006年，海底撈學習麥當勞，找到了麥當勞的供應鏈服務商夏暉公司，建設了自己的現代化物流中心。當時，海底撈才不過十幾家店。
如今，海底撈已建北京、上海、西安、鄭州四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，形成集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。
后來，張勇希望調整供應鏈服務商，從夏暉變成美國最牛的餐飲供應鏈企業Sysco。張勇還專程跑去美國見了Sysco的CEO，結果碰了一鼻子灰，Sysco對張勇說，等海底撈做到百億產值再談吧。
回來后，海底撈將餐飲供應鏈這部分業務獨立出來成立了蜀海公司。現在，蜀海對標的就是Sysco。就連張勇到美國吃頓美食，他回來就能鼓搗一個“計件制度”。2012年，張勇到美國，看上了小費制。
對于眾多土豪來說，在美國就餐，最能激發愛國熱情的，無非是豪爽地在桌上拍下美刀，順便說一句“不用找了”。張勇不一樣。從美國回來，他就自己鼓搗出了計件工資，用以鼓勵競爭，甚至不惜傷害海底撈傳統文化中的“互相關懷與協同”。
計件制度在推行中遭遇種種阻力，卻提升了海底撈的整體業績，更重要的是培養了一批開店人才。優秀者的存在，讓海底撈不必摸著石頭過河。武俠小說中常說：高手之戰，拼的不是武功，而是心態。
海底撈有火鍋龍頭老大的氣勢，也有老頭老大的氣度。海底撈可以屈尊大駕，學習巴奴毛肚火鍋，一連推出七種菌湯，八種毛肚。
巴奴掌門杜中兵曾說，“如果紅海有很多機會，何必費勁兒去尋找藍海呢？”而海底撈學習巴奴，就是最好的創新。一是學習巴奴，不必再摸著石頭過河；二是在毛肚的紅海里快速實現收益。
餐飲行業，沒有任何一個企業可以壟斷一個品類。海底撈“學習”巴奴毛肚火鍋，對雙方來說，都是一件非常好的事情。尤其是巴奴，逢強愈強，深度強化產品主義，方是王道。
下一個十年：海底撈會向誰學習？
除了學習同行，海底撈還在跨界學習。最近，張勇給他的幾位高管分配了任務，他列出互聯網排名前20的企業，給每個人指定出幾家去拜訪。
海底撈這又是要弄啥？
張勇也不清楚。不過，張勇知道大方向，他對高管們說，你要去聊去學習，說不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能開闊。高管去碰火花了，張勇也沒閑著，他已經和互聯網巨頭們泡出了“焦慮”。
“你跟互聯網的大佬開個會，開幾次會你成神經病，嚇死你！什么都不要錢了，賣電視說電視不要錢，我說成本怎么辦？人家說這叫互聯網思維。”起初還懷疑，現在張勇開始理解火鍋店如何運用“互聯網思維”了。
“餐飲不要錢，現在看有可能。如果你的盈利點轉成金融，就是（提供）服務了，你這家餐廳肯定是很便宜的，而且員工待遇更好，就是跨界，技術的進步帶來跨界。”
現在，海底撈已經調整思路，把店面開小點兒，讓深度服務更貼近用戶。張勇相信，這其中必有海底撈的機會。這個機會是什么？
對于海底撈成為O2O線下入口的構想，張勇既沒有承認，也沒有否認。只是委婉地表示，這是一種可能性。這又是海底撈對行業的敏感，以及快速反復。因為，當前很多餐飲老板還在努力開大店。一比較海底撈，你就知道誰OUT了。
這些年，張勇也在進步，他不斷擴展視野廣泛交流。張勇的學習能力和他的敏銳性就是支持海底撈持續成長的動力。對于互聯網、移動互聯網的趨勢變化，海底撈其實一直跟得很緊，比如海底撈外送、百度直達號、微博營銷等等都是海底撈第一時間的嘗試。
張勇并不干涉具體運營策略，只是會交代下面的人：要非常重視這個事情，投入要大一些。正是這種開放的心態，讓海底撈的學習力成為企業真正的動力。
張勇曾跟高管們說，如果當年留在簡陽，沒來北京，就一定沒有現在的海底撈。同理，此時的海底撈必須走出國門，去見識、去對標、去平衡風險。比如國際化這件事，如果他們不去美國，不見識小費制，張勇也想不出計件工資。
這就是網絡世界上的狠角色：很多人比你美、比你有錢、比你背景好，還比你努力一萬倍！
